Vodenje projektov kritične verige je uporaba vedenjske in matematične znanosti pri vodenju projekta, ki vključuje več ljudi in procesov. Neželeni vidiki človeškega vedenja, ki vplivajo na produktivnost, se lahko pojavijo pri prizadevanjih velikih skupin. Proizvodni procesi so lahko neučinkovito strukturirani: Vodenje projektov kritične verige upravlja in načrtuje statistično verjetna odstopanja, ki se pojavijo, ko delo poteka.
Teorija miselnih procesov omejitev se uporablja pri vodenju projektov kritične verige. Vodstvo uporablja to teorijo, da bi se izognilo nezaželenemu vedenju, ki bi lahko povzročilo odmik od ciljnih proizvodnih ciljev. Po teoriji v celotnem proizvodnem procesu ni toliko omejitev za doseganje končnega cilja, kot običajno verjamejo vodstvo in delavci. Posledično obstajajo stalne priložnosti za pridobitev koristi od ohlapnosti v sistemu.
Pri upravljanju kritične verige se uporablja več medpomnilnikov. Vodje projektov analizirajo in poskušajo optimizirati te blažilnike za zaščito proizvodne dejavnosti pred poslabšanjem učinkovitosti. Primer medpomnilnika projekta je rok za dokončanje naloge. To daje upravljavcem orodje za odgovornost za dokončanje nalog.
Drug medpomnilnik je medpomnilnik zmogljivosti. Če ekipa dela na več projektih hkrati, vodje potrebujejo možnost izračuna meril uspešnosti z izolacijo vsakega projekta. Napajalni blažilnik ščiti pred zamudami pri drugih delavcih na nižji stopnji, ki jih povzročajo dejavnosti na zgornjem delu toka. Pretok dejavnosti navzgor ima blažilnike vzdolž toka, ki zagotavljajo stalen predvidljiv tok.
Čeprav je zmožnost večopravilnosti lahko koristna v drugih okoljih, je pri vodenju projektov kritične verige ovira. Nenehna osredotočenost posameznega delavca na glavno nalogo je cilj pri upravljanju kritične verige. Ker proces dela vključuje verigo posameznikov, v kateri vsak posameznik prejme obdelavo, ki jo opravi drug posameznik višje v verigi, je v dejavnosti inherentna odvisnost. Torej, če delavec žonglira z več nalogami hkrati, lahko vsakdo, ki je odvisen od tega, da ta delavec učinkovito opravi posamezno nalogo, doživi čas mirovanja.
Omejitev Parkinsonovega zakona je še ena strateška prednost pri vodenju projektov kritične verige. Parkinsonov zakon se nanaša na težnjo, da naloga porabi ves čas, ki je dovoljen za nalogo, vključno s časom mirovanja, ki je vgrajen v sistem. Če je dovoljeni čas dejansko večji, kot je potrebno, se lahko delavci upočasnijo in presežejo čas, ki je dejansko potreben za dokončanje naloge. Posledično so izgubljene priložnosti, da bi ta čas ponovno izkoristil in ga uporabil za druge vidike večjega projekta, kjer je zamuda pri proizvodnji lahko neizogibna. To poveča verjetnost zamud, ko se delo nadaljuje po verigi.
SmartAsset.