Vitko projektno vodenje želi osredotočiti vodenje projektov na odrezovanje nebistvenih elementov. Cilj je zmanjšati stroške, odpraviti ozka grla in izboljšati splošno produktivnost. Kot stranski produkt je samo upravljanje pogosto poenostavljeno.
Projekti racionalizacije so nastali na Japonskem v 1980. letih prejšnjega stoletja. John Krafcik je leta 1988 skoval izraz “vitka proizvodnja”, da bi prikazal ukrepe, sprejete za izboljšanje produktivnosti. V 1990. letih prejšnjega stoletja so to nato v gradbeništvu uporabili misleci, kot je Lauri Koskela. Ideja je od takrat prežela vse vrste projektnega vodenja.
Tradicionalno vodenje projektov je razdeljeno na več faz, vključno z začetkom, načrtovanjem, raziskavami in razvojem ter proizvodnjo. Poleg tega je vzpostavljen nadzorni sistem za spremljanje vsake faze. Takšni projekti običajno ločujejo različne oddelke ali ekipe drug od drugega. Prav tako so nagnjeni k odstopanju od fazne strukture in napačni komunikaciji.
Vitko projektno vodenje po drugi strani poskuša popraviti pogoste napake pri tradicionalnem vodenju projektov. Pogosta napačna predstava med vodji projektov je, da vitko upravljanje vodi v opustitev teh faz. Vitko upravljanje se dejansko bolj drži teh faz. To prisili projektno skupino, da brez odstopanja ustvari močnejše načrte.
Nekatera podjetja so ugotovila, da morajo spodbujati sodelovanje med ekipami, da bi se bolj strogo držala cikla. To je postalo ključna sestavina vitkega projektnega vodenja. Prvič, vsi deležniki projekta sodelujejo v fazi zagona projekta. To pomeni, da so vsi na isti strani, ko se začne naslednja faza.
Nato oblikovalci in producenti sodelujejo pri raziskavah in razvoju ter proizvodnji. S sodelovanjem v proizvodnji bodo oblikovalci bolj verjetno izdelali praktične modele. To skrajša čas, potreben za preoblikovanje. Prav tako zmanjša komunikacijske zanke med vodstvom, oblikovalci in produkcijsko ekipo, saj so vsi fizično v istem prostoru.
Ključna sestavina vse racionalizacije v poslovanju je zmanjšanje stroškov in vitko upravljanje ni nič drugače. Večina vodij projektov si prizadeva čim prej določiti materiale, potrebne za projekt. Večina projektov pa je nagnjenih k spremembam v dizajnu in materialih. Z zgodnjim nakupom projektna skupina dejansko preveč porabi materiale in ustvari veliko odpadkov.
Za primerjavo, cilj vitkega upravljanja projektov je zakleniti naročila materiala v zadnjem razumnem trenutku. To pomeni, da je treba oddelku za raziskave in razvoj dati čim več časa za dokončanje načrtov, vendar se izognemo ustvarjanju velike vrzeli med razvojem in proizvodnjo. Na ta način se kupijo le potrebni materiali. Prav tako je večja verjetnost, da jih boste kupili v pravih količinah.
Kontrolni element projektnega vodenja je tudi sestavni del vitkega projektnega vodenja. Nadzor na kraju samem zmanjša komunikacijske zanke in poveča produktivnost. Vodje projekta lahko sprožijo cikle načrt-naredi-preveri-prilagodi (PDCA) na vseh elementih projekta, da se učijo iz napak. To tudi pomaga, da je projekt osredotočen in pomaga preprečiti odstopanje od osrednjega cilja.
SmartAsset.