Kaizen je japonska filozofija na delovnem mestu, ki se osredotoča na nenehne majhne izboljšave, ki ohranjajo podjetje na vrhu svojega področja. Mnoga znana japonska podjetja, kot sta Canon in Toyota, uporabljajo kaizen, s skupinskim pristopom, ki vključuje vse, od izvršnih direktorjev do hišnikov v tovarni. Ta skupinski pristop je bil uspešno sprejet tudi v drugih regijah sveta, vendar so ga japonski delavci izpopolnili v umetniško obliko.
Menijo, da kaizen deluje še posebej dobro, ker je Japonska kolektivna kultura in se kaizen opira na kolektivne vrednote. Ljudje v bolj individualističnih kulturah se lahko spopadajo z nekaterimi osnovnimi načeli kaizena. Kaizen tudi nakazuje, da ima vse nenehno prostor za izpopolnjevanje in izboljšave, ta vrednost pa je v nasprotju s prepričanjem nekaterih zahodnjakov. Mnogi zahodnjaki visoko cenijo doseganje in ohranjanje popolnosti, ki je napaka v okviru kaizen filozofije, po kateri popolnosti nikoli ni mogoče resnično doseči.
Temelji kaizena so bili postavljeni na Japonskem po drugi svetovni vojni, ko je država poskušala obnoviti tovarne in premisliti številne sisteme. Več ameriških strokovnjakov za izboljšanje delovnega mesta, vključno z W. Edwardsom Demingom in Josephom Juranom, je prišlo na Japonsko predavati in poučevati. Z uporabo informacij teh posameznikov se je začel oblikovati koncept kaizena, ki se je začel razvijati v petdesetih letih prejšnjega stoletja.
Za kaizen je pet temeljnih načel. Prvi je močno zanašanje na timsko delo, pri katerem se ceni in upošteva mnenje vseh. Delavci imajo tudi močno osebno disciplino, moralo v tovarnah pa se mora izboljšati pod kaizenom. Delavci bi morali biti tudi prepričani, da lahko ponudijo predloge za izboljšave, tudi če se zdi, da sistem deluje ustrezno; kaizen priznava, da je vedno prostor za izboljšave. Končno sistem uporablja kroge kakovosti, skupine delavcev, ki se srečujejo in sodelujejo pri reševanju problemov in prihajajo do inovativnih sprememb.
Eden od primarnih ciljev kaizena je odprava odpadkov, upoštevajoč tako proces kot končne rezultate. Poleg tega spodbuja razmišljanje velike slike, pri čemer zaposleni razmišljajo o tem, kako njihova dejanja vplivajo na celoto. Prav tako spodbuja kulturo učenja in eksperimentiranja brez obsojanja in obtoževanja, pri čemer vsi delavci razumejo, da so njihova mnenja pomembna in koristna za celoten sistem.
Kaizen je konstanten. Za razliko od mnogih zahodnih sistemov za izboljšanje delovnega mesta, to ni pristop, ki temelji na težavah. Delavci prihajajo z novimi idejami in jih ves čas oddajajo, krogi kakovosti pa se pogosto srečujejo. Vsako kolcanje v tovarni povzroči sestanek kroga kakovosti, na katerem se pogovorijo o vprašanju in razpravljajo o spremembah, ki jih je treba izvesti. Posledično postajajo japonska podjetja vse bolj učinkovita in poenostavljena, kar jim omogoča učinkovito tekmovanje z drugimi podjetji, ki filozofijo kaizen prav tako vključujejo v svojo vsakodnevno prakso.
SmartAsset.