Načrtovanje potreb po materialih (MRP) in vitka proizvodnja sta dve različni metodi proizvodnje. MRP se za vzdrževanje zalog pogosto močno zanaša na nabavo odvisnega povpraševanja. Lean pa si prizadeva odpraviti zaloge in proizvodnjo v pravem času. Ti koncepti se razlikujejo po načinu proizvodnje in načinu naročanja sekundarnih materialov. V nekaterih primerih sta MRP in vitkost integrirana, da pridobita svoje strateško načrtovanje in koristi stroškovne učinkovitosti.
MRP je sistem za upravljanje zalog, ki ga običajno podpira računalniška tehnologija. Namen je pomagati upravljavcem pri sledenju odvisnih zalog povpraševanja ali sekundarnih materialov, ki se uporabljajo v proizvodnem procesu. V tem smislu podjetje pogosto temelji svoj proizvodni načrt na nabavi sekundarnih materialov in ne na povpraševanju potrošnikov. Vodje lahko tako z uporabo MRP določijo, kaj je potrebno, količino in rok izdelave.
Sekundarni materiali se verjetno razlikujejo med različnimi proizvodnimi obrati. Takšni materiali lahko vključujejo podsestave, sestavne dele in surovine. V obratu, ki proizvaja pohištvo, na primer, lahko sekundarni materiali vključujejo več različnih tkanin, les, kovino in peno za polnjenje.
MRP pogosto deluje nazaj od seznama končnih izdelkov, potrebnih za proizvodni načrt. Ta seznam pogosto določa zahteve za sekundarne materiale. Pri vnašanju informacij v računalniško programsko opremo MRP bodo menedžerji verjetno uporabili glavni načrt proizvodnje, seznam materiala in datoteko evidence inventarja.
Če se pravilno uporablja, lahko prednosti MRP pogosto pomagajo upravljavcem pri načrtovanju vnaprej. To pomeni razporediti proizvodne delavce in ustrezno razporediti čas, urediti potrebe po zmogljivosti in zmanjšati stroške sekundarnega materiala na minimum. MRP deluje v nasprotju z vitko proizvodnjo, ki se opira na celotno organizacijo, da izpolni zahteve strank. Medtem ko je MRP odvisen od načrtovanja, tako da so potrebe po materialih izpolnjene, je vitkost odvisen od izvedbe, tako da je končni izdelek dostavljen brez odpadkov.
Toyota Corporation je v veliki meri zaslužna za razvoj ideje vitkosti procesov. Vendar pa je rod vitke proizvodnje, ki je pogosto znan tudi kot proizvodnja v pravem trenutku, mogoče zaslediti že do Eli Whitneyja in Henryja Forda. Koncept vitkosti je preprosto odpraviti odpadke. Mnogi zagovorniki vitke proizvodnje verjamejo, da so materiali, čas zaposlenih, nedejavna oprema in zaloga izdelkov primeri odpadkov, ki pogosto škodijo dobičkonosnosti podjetja. Vitkost zato običajno odpravi nedelo in zaloge, da bi ob pojavu povpraševanja ponudili sveže, kakovostne izdelke.
V praksi vitkega življenja se pogosto prepletajo različni koncepti. Člani ekipe zaposlenih, na primer, običajno veljajo za neprecenljive dele celotnega proizvodnega procesa. Končni izdelki tako niso več odvisni le od menedžerja, temveč od celotne organizacije. Kakovost je še en sestavni del vitke proizvodnje, ki se običajno osredotoča na znižanje skupnih stroškov. Po drugi strani pa to verjetno pomeni izpolnjevanje pričakovanj strank ob prvem poskusu odprave ponovnega dela in vračila izdelkov.
Ena največjih prednosti vitkosti procesov je njegova tipična možnost za nenehno izboljševanje. Organizacije, ki izvajajo to prakso, si pogosto prizadevajo za večjo učinkovitost, kar lahko izkorišča talente zaposlenih in celotno zmogljivost podjetja. Lean se lahko prilagodi tudi potrebam posameznega podjetja. Običajno je neodvisen od programske opreme ali dokončnega načina proizvodnje.
MRP in vitkost se v veliki meri razlikujeta po tem, kako dojemata zaloge. MRP, na primer, se pogosto zanaša na zalogo izdelkov za izpolnjevanje prihodnjih naročil strank. Vitkost po drugi strani običajno prisili podjetja, da proizvajajo po potrebi. Od tod tudi izraz “pravočasno”, ki se pogosto nanaša na izpolnjevanje naročil, ko prispejo, ne pa, kot se pričakuje.
Zaradi paradigme zalog tudi MRP in vitko proizvodnjo obravnavata različno. Podjetja, ki izvajajo MRP, zaradi stroškovne neučinkovitosti pogosto neradi proizvajajo majhne serije končnega izdelka. Tisti, ki uporabljajo vitki koncept, pa bodo verjetno pozdravili majhne serije naročil. To je pogosto zato, ker so časi nastavitve stroja minimalni in je delovna sila pripravljena za delo.
Nekatera podjetja so uspešna z integracijo MRP in vitke prakse. Ta kombinacija pogosto deluje dobro, če implementacija enega ali drugega ne zadovoljuje vseh proizvodnih potreb. Vodje so verjetno sposobni strateško načrtovati, preden se določijo proizvodne potrebe, medtem ko zaloge in stroški ostanejo na minimumu. Na ta način neodvisno povpraševanje verjetno temelji na pričakovani ravni zmogljivosti.